Developing leadership transformational capabilities

РАЗВИТИЕ ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ ЛИДЕРА

ГИД|

В чем различие между посредственными и сильными лидерами?

Выдающиеся лидеры даже в умеренно сложной среде выполняют свою работу на 225% лучше своих «средних» коллег. Эта разница создается за счет трансформационных способностей, о которых вы узнаете в этом гиде.

Гид основан на данных статьи HARTHILL, состоит из теории и практики,
на которую стоит обратить особое внимание.

Есть связь между глубинным смыслообразованием человека и его способностями, которые можно
развить при помощи практик.
Каждая способность, которая трансформирует лидера, сопровождается регулярными практиками.
Их основная задача — соединить «невидимую» часть мышления с видимыми стратегиями и поведением.
Практикуя, вы расширяете свои способности и навыки смыслообразования.
И с их расширением приходят новые, усиленные способности.

|

“Только 5% лидеров, работающих в больших организациях, находятся на уровне, который позволяет наилучшим образом справляться с комплексными вызовами.”

(Harthill Leadership Development Framework)

Создавая условия для того, чтобы лидеры продолжали развивать свою осознанность
и навыки через развитие трансформационных способностей,
организация неизбежно увеличит количество сильных лидеров,
способных решать комплексные задачи на высоком уровне.

6 ключевых трансформационных способностей (далее ТС):

  • Исследующее экспериментирование

  • Смелое использование власти

  • Позитивное (генеративное) использование языка

  • Страстная беспристрастность

  • Системное лидерство

  • Включение различий

Исследующее экспериментирование

|

Основная черта ТС — неутомимое исследование самого себя, других людей и систем. Обладая этой способностью, лидеры должны стать мастерами в том,
чтобы создавать умные эксперименты и открывать новые пути к успеху.
Переплетая вместе действие и исследование, человек улучшает результаты.

Практика для развития этой способности:

  • Выделите время, чтобы создать свободное пространство, соединиться с собой
    и порефлексируйте. Замечайте то, что вы замечаете.

  • Задавайте открытые вопросы и внимательно слушайте других:
    пытайтесь понять, как думают другие люди и почему они ведут себя так, а не иначе.

  • Сознательно создавайте небольшие и значимые эксперименты, с любопытством,
    страстью и некоторой отстраненностью.

Вопросы для само-рефлексии:

  • Где сейчас мой фокус?

  • А где я бы хотел, чтобы мой фокус сейчас был?

  • Какой вопрос (себе или другому) поможет мне сейчас продвинуться?

  • Что еще я хотел бы попробовать сделать, что никогда раньше не делал?

Смелое использование власти

|

Лидерство – это власть: формальная, неформальная, институциональная, личная.
Смелость нужна для того, чтобы продвинуть вперед то, что ново и креативно.
Чтобы сопротивляться тому, что неэтично или неверно трактуется.
Эта способность требует от лидеров использовать свою власть смело и
с позитивным намерением.

Практика для развития этой способности:

  • Действуйте смело перед лицом авторитетов, давлением конформности и личных интересов. Рискуйте вызвать нелюбовь или столкнуться с личным неудобством, если вы поступаете верно.

  • Когда вы пользуетесь своей властью проясняйте свои намерения и в чьих интересах
    вы это делаете.

  • Пользуйтесь властью спокойно и с достоинством даже в ситуации стресса или
    давления.

Вопросы для само-рефлексии:

  • Какое именно проявление власти мне сейчас мешает?

  • Что самое страшное может произойти, если я вызову неодобрение меня другими?
    Что тогда? И тогда что?

  • Во что я верю?

  • Что станет возможным в организации, в мире благодаря мне?

Позитивное использование языка

|

Речь – первый инструмент лидерства.
Говорить умело – зачит структурировать свою речь намерением на коллективный диалог и порождение оптимальных решений.
Умение пользоваться этой способностью предполагает, что лидеры будут выражать себя позитивно, подчеркивая:
— то, что работает
— что ценно
— что может стать возможным, даже в сложных обстоятельствах.

Практика для развития этой способности:

  • Ищите то, что работает, ценно и может быть реализовано.
    Делайте акцент на позитивных сторонах.

  • Задавайте вопросы о своих намерениях в разговорах, открывайте новые
    возможности для диалога.

  • Практикуйте искусное вопрошание, развивайте способность задавать
    развивающие вопросы.

Вопросы для само-рефлексии:

  • В том, что человек говорит (когда я с ним не согласен), какие 10% могут быть правдой?(следует поискать эти 10% правды).

  • Кто есть у меня в окружении, с кем я хотел бы пообщаться и спросить обратную связь о своей идеи?

Страстная беспристрастность

|

Парадоксальное выражение страстности и отстраненности.
Лидеры должны быть увлеченными – страстно соединять важное и передавать этот посыл другим людям. Но также нужно уметь отойти в сторону и отделить себя, особенно от своего эго.
Лидеры теряют сердца и умы своих последователей, если всё начинает крутиться вокруг них, и они продавливают лояльность к «своему пути».
Отстраненность не то же самое, что безразличие, это о том, как оставаться объективным там, где могут возобладать суждения.

Практика для развития этой способности:

  • Развивайте способность внимательно и постоянно отслеживать свое мотивационное состояние. Если вы скучаете, становитесь циничным, разочарованным, экспериментируйте с тем, чтобы что-то поменять.

  • Когда вы чувствуете страсть к чему-то – следуйте импульсу!
    Будьте верны тому, что вас вдохновляет.

  • Отходя в сторону от того, что вас так увлекает, создавайте пространство, чтобы подышать и дать место другим людям сделать свой вклад.
    Экспериментируйте с отпусканием и смотрите, что еще возникнет в том месте, где вы отпустили свою хватку.

Вопросы для само-рефлексии:

  • Что меня вдохновляет сейчас больше всего?

  • Что заложено в мотивации, которая мною сейчас движет?

  • Как я понимаю, что готов отпустить хватку на время, чтобы создать пространство для вклада других?

Системное лидерство

|

Стратегические лидеры ищут рычаг и места легкого воздействия в системе для того, чтобы создать изменения. Они оперируют между уровнем видения,
стратегией и действиями и гибко лавируют между ежедневной рутиной и большой картиной.
Лидеры берут личную ответственность за создание изменений через формальные и неформальные каналы. Они ищут самый простой путь вперед, но не проще чем нужно, принимая реальную сложность.

Практика для развития этой способности:

  • Возьмите время оглядеться и принять во внимание то, что не видно – скрытые напряжения, силы, энергии в системе. Сделайте карту системы, чтобы обнаружить, где вы можете обнаружить рычаги влияния.

  • Вовлекайте в исследование людей снаружи и внутри системы, чтобы понимать, что и как видят другие.

  • Берите ответственность за то, что вы являетесь стратегическим игроком – ищите рычаги и акупунктурные точки изменений.

Вопросы для само-рефлексии:

  • Какое сейчас влияние других людей на общий результат?

  • Что я сейчас замечаю во взаимоотношениях текущих систем (групп, команд, отделов и т.п)?

  • Какие рычаги изменений у меня сейчас есть?

  • Как я могу ими воспользоваться и вовлечь других в эти изменения?

Включение различий

|

Умение видеть актуальные вопросы, сложности и возможности с разных перспектив дает возможность преуспевать именно потому, что различия учтены и позитивно интегрированы. Лидерам нужно научиться распознавать свои привычные стили поведения и предубеждения и сознательно искать, как это ограничивает эффективность и включение различий.
Развиваясь, лидер создает пространство для людей с другими точками зрения.

Практика для развития этой способности:

  • Активно ищите возможности поговорить с теми, с кем вы не привыкли говорить.
    Обнаружьте, что они думают и о чем беспокоятся.
    Развивайте свое понимание различий!

  • Если вы не соглашаетесь с кем-то по работе, особенно если это повторяется, внимательно исследуйте свои перспективы, возвращайте их людям,
    чтобы удостовериться, что вы поняли друг друга.
    Спрашивайте себя, как вы сами создаете трудности?

  • В команде или группе, обращайте внимание тех, кто неохотно дает обратную связь и приглашайте их к этому. Обращайте внимание на свои собственные
    суждения и предубеждения о тех, кто может быть полезным вкладом в команде.

  • Введите культуру различий в вашей команде как можно раньше.
    Это не поздно сделать и каскадировать. Попросите кого-то отслеживать, не создаете ли вы сами любимчиков по принципу сходства.

Вопросы для само-рефлексии:

  • У кого я не хотел бы спрашивать обратную связь о себе?
    (и затем спросите именно у этого человека и на найдите минимум 10% правды).

  • Где сейчас я сам создаю трудности?

  • К кому у меня предвзятое отношение?

  • Чем этот человек может быть полезен и где может сделать вклад?